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1、5S车间现场管理可以用在生产部的量化考核上关于5S的问与答
2、Q：5S那么有效，它是一种新的管理方法吗？
3、A：5S于20世纪五、六十年代起源于日本，至今已有四、五十年的历史。从这个意义上讲，5S不是一种新的管理方法。不过，我国的大部分企业并未推行过5S，部分企业甚至未听说过5S。因此，5S作为现场管理的基础，作为一种行之有效的现场管理方法，对于我国的大部分企业而言，它又是新的。并且，随着企业管理水平的不断发展，5S的内容也不断丰富。比如：看板管理，目视管理、P-D-C-A（规划-实施-检验-改进）循环、IE（工业工程）手法、TPM（全面生产管理）及JIT（准时制生产）的部分理念及方法等都大量运用于现在的5S管理当中。所以5S本身也是不断创新的。
4、Q：5S导入的时机如何选择？与生产发生矛盾时如何处理？
5、A：5S导入时机一般不宜选择生产旺季或有重大事件期间，否则会影响人力、财力、物力的投入。如果企业并无明显的淡旺季，则需要在正常生产的同时，挤出一部分精力推行5S。但要强调的是，不应该将生产与5S割裂开来，更不应该将两者对立。5S的推行，其目的是使生产更顺畅，更有保证。它对现场管理的强化是结合在生产过程中的，并非独立于生产过程之外。当然，部分企业的状况是，生产都忙不过来，要加班加点，哪里来的时间？这个问题一方面要分析，为什么忙？是否现场管理混乱？是否效率低下？人员都充分调动了吗？都积极、准确的工作了吗？导入5S正是为了解决这些问题。所以，有时间要做，没时间更要做。另一方面，没有什么是停不下来的，尤其是有问题的运行。假如你是一名赛车手，比赛过程中发现车轮破了，你会说因为正在比赛而没有时间换轮胎吗？
6、Q：我是车间5S推行骨干，如何在本车间有效推行5S？
7、A：车间5S骨干即本车间的5S专家，其水平的高低即在很大程度上决定了本车间5S推进的成效。因此，车间骨干应该：
8、1．努力学习5S相关知识，积累经验。对5S的好处深信不疑，对推行成功持坚定信念，以此带动车间的推行工作。
9、2．及时与上级沟通，反映推进情况，争取上级的重视与支持。
10、3．对推行中遇到的问题要有持续改善的意识，不要强调历史及难处，多想办法，多出主意。
11、4．利用宣传栏、早会宣讲、集中教育、知识竞赛等手段教育5S知识，营造良好氛围。
12、5．请推行办公室专家到现场诊断，指导，不断改进。
13、6．组织员工到推行较好的车间参观、学习，促使大家改变观念并付诸行动。
14、Q：5S是否过于表面化了？比如连水杯怎么摆都要管？
15、A：通常表面的东西蕴涵着实质。水杯任意摆放，是一时的方便。但是，寻找起来是否费时？更何况任意摆放的水杯可能翻倒，对设备或材料、产品构成影响。将水杯定位、标识，易于取放。其实质不正是管理吗？正如一位老总所说，如果我的企业连水杯都能管理到位，不正是企业管理水平高的体现吗？
16、Q：我们企业在ISO9000认证之前也推行过5S，但效果似乎不是很好，为什么？
17、A：原因可能是多方面的。首先需要说明的是，5S作为现场管理的基础，它并不属于ISO9000体系的一部分。但正因为5S是现场管理的基础，先导入5S管理，提高现场管理水平，而后再建立ISO9000体系会有效的多。有些企业在ISO9000认证之前推行5S，但因为侧重于ISO9000认证，5S推行的时间较短，宣传教育不充分，加上经验不足等方面的原因，导致5S管理效果不理想。
18、Q：我们车间线也划了，标识也有，可是员工总是不按规定摆放或摆放不整齐，怎么办？
19、A：这样的情况在很多企业都有发生。首先，我们应该检讨区域划分是否合理，是否便于取用物品或作业？标识是否清晰，醒目？其次，对员工都教育了吗？是否都理解相关规定的内容？有不同的意见或其他建议吗？以上两步确认之后，就着重于实施了。对于理解不透而违反规定的，主要进行教育。而对于故意违反的，决不姑息，应该严厉批评甚至处罚。良好的工作习惯有时也要靠压力来养成。当然，我们建议先树立样板区，样板区的巨大变化一定会让大部分人员积极主动投入到5S的推行中去。
20、Q：如何让大家体会到5S的好处，然后参与到5S活动中？
21、A：宣传可以对观念造成冲击，教育可以学到一定的知识，更何况5S基本出发点还是要从方便自己的日常工作出发来进行整理整顿工作。但是，如果没有参与到5S活动中，是无法体会到5S的好处的。所以，应该先动起来，然后总结，再继续深化。笔者就曾听到过一位维修部的员工带点儿炫耀的说：“我现在可以很轻易的就找到我要找的零部件了。”而在此之前，他却是一位认为5S给他带来额外负担而坚决不行动的人。
22、Q：5S带来那么多额外的工作，又没有增加工资，怎么提高积极性？
23、A：首先，5S并非额外的工作，而是现场管理必不可少的工作。只不过过去积累下来的问题太多，难以一下子全部改善，这当然要花一定的时间、精力去解决，这方面领导应给予大力支持。在推行的初期可以适当的设立一些奖项，比如优胜奖，创意奖等，激发员工参与意识。此外，5S的有效推行，在提高工作效率、减少差错、营造良好工作环境方面将产生良好的作用，大家的积极性也会被激励起来。
24、Q：有员工认为，我们的工作环境就这个条件，想干净就不用干活了！怎样说服他们？
25、A：在推行过程中我们发现，观念的改变比实际行动还难。所谓“人造环境，环境育人”，我们必须先去改变环境，才能在好的环境下培养良好的工作习惯，而不是顺应现有的“脏、乱、差”环境，继续效率低下、马马虎虎、没有质量保证的工作。应该树立“要干好工作，就要整洁有序”的观念。这里请大家注意这样一个例子：在现代超市里的生鲜市场购物，心情舒畅之余，过去的菜市场里的许多不良习惯随之消失了。
26、Q：整理被许多员工理解为“扔东西”，正确吗？
27、A：这样的理解不恰当。整理阶段要求区分要与不要，判断基准是：有无必要保留在现场。即便是不要的物品，也不能简单的一扔了之，而要按照规定的流程处理。当然，有些员工经过整理，工具柜、办公桌腾出了很多空间，表明实际需要的工作物品是有限的。而并不是少数人所怀疑的那样，扔掉了或藏起来了。
28、Q：“三定”原则很好理解，但实施起来比较困难，为什么？
29、A：三定及定点、定容、定量。实施比较困难的原因是这是实践性比较强的原则。要求虽然简单，但需要相当的经验。比方说，定点时要考虑场地的规划，生产流程，物料搬运的距离等。定容时要考虑空间的利用，取用的方便，标识的方法，目视管理的需要，安全因素及投入资金等。定量则更要结合生产实际来确定最大量、最小量。所以只有充分考虑现场管理的需要，进行周密的调查分析，才能很好实施三定原则。
30、Q：有些部门担心本单位厂房破旧、机器较落后，办公设施较差等影响评分，怎样平衡？
31、A：这里需要说明，成功实施5S的企业确实给人整洁、明亮的感觉，但并不是说5S必须建立在很好的硬件设施基础上。事实上，5S推进过程中进行评分时，我们更强调的是“软件”——即管理内容上的东西。举一个简单的例子，办公桌虽然旧些，擦的干净不会扣分，但好的办公桌，有灰尘则要扣分。而且，为了评分更合理，会根据具体情况设定评分加权系数从困难度、面积、人数等几个方面加以调整，保证评分的合理性。
32、A：这是在推行5S过程中常遇到的问题。在很多的企业，许多员工甚至包括一部分中层领导干部在推行的初期都有这样的要求：你就告诉我们这应该怎么摆，这应该怎么放，这应该怎么做就行了，以后我们就这么保持就行了。但实际上5S没有固定的模式，套用一句话“只有更好，没有最好”。5S的根本就是提高员工的素质，让每位员工参与到现场的自主管理中来，不断的提升和改善现场的管理水平，而不是机械的执行命令，被动的做事。在5S推行的开始阶段，我们会根据企业的具体情况，提一些改进建议，到后期就是要培养员工的自主改善意识，根据企业的具体情况，采取不同的措施。
33、Q：在目视管理中要求做那么多的标识，有必要吗？
34、A：有必要。目视管理的目的就是让大家能一目了然地看到现场的状态，如果标识不清楚，怎样能达到这个目的？试想一下当你到达一个陌生的城市的时候，你是根据什么找到你要去的地方的？是不是拿着地图，对着路名，找到门牌的？或许你会回答我，我乘车去，可是你别忘了，当你上了车，司机也会问你去哪里，如果他不知道，他还会问你地址。真的无法想象，如果一个城市没有路标，没有门牌，初到此地的人会怎样。目视管理中的标识作用也就是让大家能一眼就能知道我要去取的东西在哪里，我要把东西放在哪里？现在设备的状态是否正常等等，绝对不是多余，也绝对不是为了好看。
35、Q：在很短的时间内就能提高人的素养吗？
36、A：5S中所说的素养，主要是指职业素养，这和员工受教育的程度没有绝对的关系，提高素养也就是要克服长期的工作过程中形成的不良的习惯。对改变习惯的困难程度大家都能有一个明确的认识，在推行5S的过程中一方面建立一些规范来约束大家的行为，达到改变习惯的目的，另一方面，也通过激发员工的自主参与意识和自我改善意识，来让员工主动改变自我习惯，这才是我们想要的，但这一过程决不是一个简单的过程。现场可能会在推行5S的很短时间内有很大的改观，但素养的提升却是一个长期的过程。
37、Q：5S的奖惩制度是否需要长期保留？
38、A：在推行5S的过程中，需要采取一些奖惩制度措施。但通常都是以少罚多奖，目的是想通过它来激发员工的荣誉感，达到提高员工的自我改善意识的目的。在5S进行到一定的阶段后可以通过制度的执行来达到维持和深化的目的。5S是我们日常工作的一部分，既然是我们的日常工作也就没必要对他进行单独的立项奖励或惩罚，可以把它列到绩效考核的内容中去。
39、Q：在整顿过程中是否有标准的办法或是统一的解决方案？
40、A：每个企业都有各自不同特点，对于各个具体问题的解决自然也不可能千篇一律。然而，解决问题的基本原则却是一致的，即三定、三要素，在此原则的前提下做到易取易放易管理，充分发挥全员的主观能动性，创造力，寻找出最适合本企业的解决方案。
41、Q：5S活动是突击性的活动吗？一般需要推行多长时间？
42、A：5S活动的推行的确在短时间内就可以使现场管理得到显著提升，使企业内部人员在思想上产生震动，从而能够积极投入到5S活动的推行中去。但是，这并不意味着5S就是突击性的活动，应清楚的认识到人的惰性的一面，要使5S活动在维持现状的基础上更进一步深化，必须制定出相关的审核评定办法，要多引导、鼓励员工。5S活动没有终结，只有长期推行才能实现人员素养的提高，逐渐形成具有自身特点的企业文化。
43、Q：5S推行的过程中是否会与生产活动产生矛盾，会不会因为投入较多人员、时间而影响生产？
44、A：在初期推行5S时确实会需要较多的人员、时间上的投入，但是应该认识到这并不能说明推行5S与生产是矛盾的。5S是为进一步提高生产效率、改善产品质量、实现现场管理的提升服务的，不应该与生产对立起来。在推行初期要投入较多的人员、时间，主要是因为企业在5S方面欠帐太多，因此导入5S活动应该不选在生产的旺季最佳。
45、Q：5S做的差不多就行了，有必要那么认真吗？
46、A：在整理整顿进行到一段时间，现场有了很大的改观后，常常被问到这样的问题，我们的回答是肯定的。5S就是要去除马虎之心，凡事以认真的态度对待，如若不然，那么容易自我满足，又何谈自我改善和不断提高？又怎么能从自己工作的周围寻找到改善的机会？
47、Q：推行5S过程中可能遇到的阻力有哪些方面，怎样克服？
48、A：5S推行到不同的时期面临的主要阻力是不同的。
49、推行初期，由于对5S了解不充分造成行动上的迟缓与不统一以及行动热情的不足。开展任何活动都要开展充分的宣传教育活动，也可以请顾问到场讲课，在公司内部形成5S热潮，适时导入。在推行过程中，由于基层人员不知该如何开展而导致推行停滞不前。这就需要推行人员对于具体问题的解决提出一定的建议，但要与相关岗位的人员一起讨论，最好能引导其自行找到解决问题的办法。在推行一段时间后，与推行前相比现场已经产生了显著的改善，人员此时容易产生惰性，一些初期做出的临时措施没有及时制定出新的方案，有些方面由于没有很好维持已经出现退化的迹象。此时，应该及时建立起相关制度，进行定期考评，多鼓励，多引导，在企业内部逐渐形成一种积极向上的气氛。
50、Q：推行5S活动是否需要做大量工作？是否很难达成？
51、A：在推行初期，由于遗留问题累积较多，工作量的确较大，但是在推行一段时间后，每天只要很少的时间就可以。短时间内5S活动会产生很好的效果，但是要形成企业自己的习惯性的东西却需要长期坚持，不是朝夕之间就可以实现的。
52、Q：怎样才能维持较好的效果而不退化？
53、A：关键在于建立良好的制度。制定的制度一方面要奖勤罚懒起到监督考核的效果，另一方面引导鼓励员工不断改善，两方面缺一不可。仅仅维持现有状况是不够的，一定要不断深化提高。
54、Q：可能导致推行5S活动失败的主要原因有哪些？
55、A：导致失败的原因较多，主要有欲速则不达，不能按部就班逐步推行，在未进行一定宣传教育的情况下匆忙导入，推行过程中又缺乏计划，最终导致失败。或者是在评比竞赛过程中，被考核人员对评分标准了解不足，评分标准变化太大，缺乏公平，引起不满。再就是，对于活动执行状况不能及时宣告又缺乏相关奖惩办法，大多数人员对活动漠不关心。
56、Q：导致人员对5S活动冷漠的原因主要有哪些？
57、A：除了上面提到的未能及时宣告推行状况及缺乏相关奖惩办法外，目标不明确也是一个重要原因。除了长远目标外，应该在推行的不同时期设立阶段性目标同时展开相应活动，如开展“合理化建议奖”、“改善创意奖”、“素养学习月”等活动。
58、Q：推行5S到一定阶段以后，怎样加以延伸使公司提升到更高层次？
59、A：推行5S到一定阶段以后，如果不能适时加以延伸，有可能会使5S活动失去原有的意义。一般可以考虑导入TPM及JIT可以对生产起到更大的促进作用，对5S的认识就会更加深刻。
60、A：推行的范围不要仅仅局限于工作现场，还包括办公、食堂、休息区、宿舍甚至包括卫生间也是推行的对象，当工作环境、生活环境变的明亮整洁时，员工一定会深切体会到5S的好处。另外，也可以让员工时时处在5S的氛围中，有利于态度的改变。还有推行5S，始终要强调的是全员参与，让公司上下全都行动起来，这样才有利于5S的推行。很多的企业会错误的认为它只是中基层领导或者基层员工的事，这是不对的。当然，不同层次的员工参与的方式是不同的。
掌握了5S现场管理法的基础知识，尚不具备推行5S活动的能力。因推行步骤、方法不当导致事倍功半，甚至中途夭折的事例并不鲜见。因此，掌握正确的步骤、方法是非常重要的。
建议由企业主要领导出任5S活动推行委员会主任职务，以视对此活动之支持。具体安排上可由副主任负责活动的全面推行。
推动5S管理时，制定方针做为导入之指导原则
例一：推行5S管理、塑中集一流形象
例二：告别昨日，挑战自我，塑造捷虹新形象
例三：于细微之处着手，塑造公司新形象
例四：规范现场、现物、提升人的品质
方针的制定要结合企业具体情况，要有号召力。方针一旦制定，要广为宣传。
先予设定期望之目标，做为活动努力之方向及便于活动过程中之成果检查
例一：第4个月各部门考核90分以上
例二：有来宾到厂参观，不必事先临时做准备
目标的制定也要同企业的具体情况相结合。
1.日程计划做为推行及控制之依据
8.工作一定要有计划，以便大家对整个过程有一个整体的了解。项目责任者清楚自己及其他担当者的工作是什么，何时要完成，相互配合造就一种团队作战精神。
教育是非常重要，让员工了解5S活动能给工作及自己带来好处从而主动地去做，与被别人强迫着去做其效果是完全不同的。教育形式要多样化，讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册等方式均可视情况加以使用。
5S活动要全员重视、参与才能取得良好的效果
★最高主管发表宣言（晨会、内部报刊等）
2.“洗澡”运动（全体上下彻底大扫除）
1.系数:困难系数、人数系数、面积系数、教养系数
3.各种活动及比赛（如征文活动等）
依5S活动竞赛办法进行评比，公布成绩，实施奖惩。
各责任部门依缺点项目进行改善，不断提高。
在5S活动中，适当的导入QC手法、IE手法是很有必要的，能使5S活动推行得更加顺利、更有成效。
★实施各种5S现场管理法强化月活动
需要强调的一点是，企业因其背景、架构、企业文化、人员素质的不同，推行时可能会有各种不同的问题出现，推行办要根据实施过程中所遇到的具体问题，采取可行的对策，才能取得满意的效果。
每个步骤受到影响，就会影响整体的发挥。
整理：正确的价值意识——“使用价值”，而不是“原购买价值”
整顿：正确的方法——“3要素、3定”+整顿的技术
清扫：责任化——明确岗位5S责任
清洁：制度化及考核——5S时间；稽查、竞争、奖罚
素养：长期化——晨会、礼仪守则
1、第一，建立健全各项规章制度，并强化监督检查与考核
2、一流的生产经营现场亟需标准的支撑。有什么样的工作标准，就有什么样的工作质量；标准能引领方向，标准能激励精神，标准能规范行为。推行5S管理就是要敢于较真。为此，就必须制定一系列的工作标准和规章制度，并坚持“三个逗硬”：责任逗硬、检查逗硬、奖惩逗硬。在检查验收过程中，一定要把评判权交给实绩、交给成效。只有这祥，才能形成了严格管理、严格约束、严格考核、全员参与的竞争氛围，才能巩固5S管理成果，并使之不断发展、持续改进。
3、5S管理易学、易考核，好操作，见效快，看得见，一学就会，一看就明白，操作流程和执行标准都很简单，关键在坚持。只要坚持，持之以恒，不断改进，就一定能成功。否则，只停留在口头上、会议上和文件上，根本性的东西落实不下去，就不能成功，或半途而废。
4、实施5S管理的最大阻力是来自于旧习惯的挑战。如果能用5S管理的新习惯战胜旧习惯，养成好习惯，5S管理推行就能成功。因为良好的习惯能提升人的品质，它包括：革除马虎之心，养成凡事认真的习惯；遵章守纪的习惯；自觉维护工作环境整洁的习惯；文明礼貌的习惯。
5、良好习惯所产生的巨大无形的力量是任何行政手段、任何制度约束等外力所无法比拟的，比如让员工在日事清做每日的工作日志管理，它能推动企业实现四个转变：一是从惩罚性制度向激励性制度转变，推动员工积极性自觉提升；二是从被动接受向主动参与转变，现场管理水平明显提升；三是从现场被管理者向现场管理者转变，员工素质明显提高。
6、良好的习惯并不是与生俱来，也不是一蹴而就，而是在反复抓、抓日常、抓细节中逐日养成，从有想法，到内心感受到触动，进而转换为行动，最终养成良好的习惯。
7、第三，5S管理要与企业文化建设相结合，并在互动中升华
8、5S管理是推动企业文化建设的有效途径；与此同时，企业文化的精神内涵又能积淀并渗透到5S管理中，对员工产生一种无形的“润物细无声”的文化约束力，从而来弥补规章制度的不足。通过实施5S管理内容中所建立起来的庭园式、居室式的工作环境，不仅能强烈作用着操作者的心理，使操作者感到安全、舒适、明快、精神集中和观察敏锐，而且对每一个人的价值观、审美观、道德、习惯、风尚和行为有着无形的巨大的影响力和塑造力。一个素质低劣和行为不规范的人进入这样的工作环境和纪律严明、行为规范、有素养的集体中，很快就“顺从”了，被“同化”了。这是因为，在企业文化的“场能”作用下，使人们感到必须对自己的不规范行为进行调整和个性的重新塑造。这样，就潜移默化地形成一个自我约束、自我控制、“以人为本”的自我管理态势。因此，在实施5S管理时，一个要以企业文化的理念为灵魂、为导向，构建现场中“人与人”、“人与物”、“人与环境”之间的和谐，让“文明礼貌、亲情服务、精细管理”等行为规范潜移默化地融入员工言行中，并能长期坚持，养成习惯。总之，实施5S要与企业文化建设相互结合、相互依存、相互渗透、相互促进，并在互动中都得到升华！
