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财务部、人事部、行政部等职能部门绩效考核主要分为两部分：一部分是关键绩效指标，职能部门有些指标也可以像业务部门指标一样可以量化，比如说：招聘工作可以考核招聘人数完成率（量化），行政部可以考核行政费用控制率（量化），会计可以考核合理避税额达成率（量化）；另一部分可以考核行为绩效，如执行率、主动性等，通过上级主管的主观评分，毕竟职能部门的工作不是每个都可以量化的或者说量化起来成本太高，比如说员工满意度之类的，你如果通过全体员工做问卷调查来评行政部门的工作满意度就不是很划算。当然了，绩效考核还是以量化为主（KPI为主），行为考核为辅，不能本末倒置，不然绩效考核很容易做成形式主义。财务部、人事部、行政部每个岗位具体的考核表点击右边链接可见网页链接
1、根据战略目标的要求，设计企业层面的KPI（关键绩效指标），然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、岗位将企业。
2、根据工作说明书的内容设计各部门、岗位的PRI（岗位职责指标）。
3、根据各岗位的胜任特征模型设计各类岗位的PCI（岗位胜任特征指标）。
4、再根据岗位的不同设计各类人员的工作态度指标。由此构建完成整个企业的绩效指标体系。
（1）部门职能和岗位职责的履行情况，也就是员工完成自己本职岗位工作的情况。
（2）除完成指标任务以外的工作情况，对被绩效考核人员在沟通和协调中的响应及时性、服务质量、协作精神等进行评价。因为行政管理人员大多数工作都是临时性的、服务性的，他们的工作并不局限于自身的本职工作，还有大量的支持性的辅助工作。因此，也要注重对行政管理人员本职工作以外的任务的完成情况的绩效考核。
（3）德、绩、勤的绩效考核。结合企业的实际情况，通过对德、绩、勤等三个方面的指标进行科学、合理地细分，制定出可以定量或尽量相似的定量的考评项目、内容、评分标准，给考评者提供了统一的评分依据，以减少考评者的人为因素。
（4）对上级指示和各项制度的执行能力和执行力度的状况。行政管理人员很多工作都是执行性质的，本身并没有很多的创新性。
（1）自我评估法。所有行政管理人员都采用自我述职报告和上级主管绩效考核综合评判的方法。自我评估是员工对自己过去一段工作结果的总结，让被绩效考核者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己的绩效作出评价。
（2）上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。由直接上级进行评估是绩效考核员工绩效的传统方法，也是管理者常用的一种引导和监督员工行为的方法。选择由直接上级进行绩效考核，是因为通常他们是最熟悉员工工作以及他们的工作状况和工作结果的人。在员工的直接上级独立地对员工评估后，一般还要由上级的上级对评估结果做出复核，这样有助于减少单一上级主观、有偏见的评估结果。
（3）横向绩效考核：由主要外部协调部门的人员进行评价。由主要外部协调部门的人员进行评估能够获得更加全面的信息。外部协调部门的人员对行政管理人员的服务精神、协调沟通能力、对外部需求的反应能力等更加能够掌握最真实、全面的资料。
最后，要确定行政人员绩效考核周期。
绩效考核周期设置的一个原则是要针对企业的不同实际情况来进行设置，不宜过长，也不宜过短。如果评价周期过长，一方面评价结果会带来严重的“近因效应”，从而给绩效考核结果带来误差，另一方面将使员工失去对绩效考核的关注，最终影响绩效考核的效果，不利于员工绩效改善的目的。如果绩效考核周期太短，一方面将导致绩效考核成本的加大，最直接的影响是各部门的工作量加大，另一方面由于工作内容可能跨越绩效考核周期，导致许多的工作表现无法进行评估。
行政、人事、财务等管理人员如何绩效考核?
1.很多公司的员工考核办法是与绩效工资挂钩的，也就是说，绩效考核的主要目的是为绩效工资提供依据。如果是这样的话，一个核心主题是：行政管理人员与销售、业务等人员相比，其工作性质、产出特点、产出周期等均有很大差异，因而其绩效工资以及考核办法均需另类处理。!
1.很多公司的员工考核办法是与绩效工资挂钩的，也就是说，绩效考核的主要目的是为绩效工资提供依据。如果是这样的话，一个核心主题是：行政管理人员与销售、业务等人员相比，其工作性质、产出特点、产出周期等均有很大差异，因而其绩效工资以及考核办法均需另类处理。!
2.除主持全域性工作的中高层领导外，行政类管理人员的工作流程基本上属公司核心业务流程以外的辅助流程，其工作主要属支援、服务性质，其产出特点是：均匀性、稳定性、间接性。每月工作内容很类似，按基本的作业程式操作
，工作成果难以量化，对公司贡献的影响很间接。!
一般来说，行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些，月度不做与绩效工资挂钩的正式考核，半年或一年做一次与奖金挂钩的考核。只要能有效服务于自身目的，考核形式、标准就不是主要问题了。比如：公司的考核目的是淘汰3％的落后者，因此最后的考核结果可以拉开比例至关重要。有的公司考核目的是明确责任，那么职位说明书最关键，对照说明书中的职责考核即可。!
如果要每月量化考核行政管理人员，一定要小心跌入量化陷阱：大而全的量化、事后的量化、琐碎细节的量化。要有目标导向、成果导向与计划导向，要建立起员工行为与公司目标的正相关关系。例如：对人事负责人可以考核其人才流失率指标。同时，
设计量化考核指标时，应注意以下原则：易理解；被考核者有相当的控制能力；考核内容的资料来源可信且获取成本低；考核内容可衡量、可实施。!
基本上都是半年或一年做一次与奖金挂钩的考核。
方法一:很多公司的员工考核办法是与绩效工资挂钩的,也就是说,绩效考核的主要目的是为绩效工资提供依据.如果是这样的话,一个核心主题是:行政管理人员与销售、业务等人员相比,其工作性质、产出特点、产出周期等均有很大差异,因而其绩效工资以及考核办法均需另类处理。
方法二:主持全域性工作的中高层领导外,行政类管理人员的工作流程基本上属公司核心业务流程以外的辅助流程,其工作主要属支援、服务性质,其产出特点是:均匀性、稳定性、间接性.每月工作内容很类似,按基本的作业程式操作，工作成果难以量化,对公司贡献的影响很间接。
要能有效服务于自身目的,考核形式、标准就不是主要问题了。公司的考核目的是淘汰3%的落后者,因此最后的考核结果可以拉开比例至关重要。有的公司考核目的是明确责任,那么说明书最关键,对照说明书中的职责考核即可。
如果要每月量化考核行政管理人员,一要小心跌入量化陷阱:大而全的量化、事后的量化、琐碎细节的量化。要有目标导向、成果导向与计划导向,要建立起员工行为与公司目标的正相关关系。对人事负责人可以考核其人才流失率指标。
最常见的绩效考核工资是从岗位工资中按照一定的比例分解出去的，比如:部门主管的的考核工资是其岗位工资的20%；部门经理的考核工资是其岗位工资的30%。比例要根据公司的实际情况来确定，但是应该不低于20%。
还有一种方法就是，将绩效考核指定成奖励办法，考核工资是公司单独拿出来作为奖励的，跟岗位工资没有什么关系。比如说，部门经理的岗位工资是3000，公司对部门经理的奖励原则是多奖励少处罚的原则，那么奖励的范围就是500至-200的范围，也就是最高奖励500，最多出发200.这样对员工的激励效果更好。
首先，我们要想做好生产部门管理人员的考核工作，我们一定要把基础的管理工作做到位。怎样才能称为基础管理工作做到位了？很简单，任务细化、工作量化、结果能够资料化。这三化就能很好的体现我们的基础管理有没有做到位，我们大多数人认为只要一跟利益挂钩，一做考核，效益就会上来，但事实上如果没有基础管理做后盾，考核考到最后，要么变成变相加工资，要么会影响整个团队的稳定以及整个团队的凝聚力。所以基础管理非常重要能不能先把绩效考核这一块做起来？对不起，不是不能做，不是不愿意做，而是没有好的基础管理来做保障，做到最后做我们的考核并不能够达到我们预期的效果。所以一般会把绩效考核放在专案执行的后半段时间来做。
有了任务的细化、工作的量化、结果资料化以后我们再来做考核，最后就是把每一个人的行为跟他的收益挂钩，我们首先要做的是在他的行为上进行规范，形成一个互相的、关联性的基础工作，把这个工作做好了，再来规范他的行为，让他有持续规范这个行为的动力。
做好生产管理人员的绩效考核的六点建议：
原来可能都是固定的薪资，现在我们把工资结构从人力资源的角度做一些调整，用底薪加绩效作为工资结构，这是一个总的结构调整，就是要让生产部所有的管理人员都知道，接下来，他的收入不再是做好做坏一个样，不再是做多做少一个样了。
原来这个班组长6000块钱的月薪，你做不好我就从这6000块钱里边扣你的钱，这个是非常不明智的做法。因为这样我们的管理员只会觉得做得好与不好，反正都是扣钱，变成了变相的减薪手段，不但起不到激励的作用，反而会起反作用。我们提倡的是管理人员和公司建议一个对赌的机制，比如月薪6000，个人拿出来一千，公司拿出来一千，相加作为绩效工资，做得好能够拿到7000，做得不好只能拿到5000。绩效工资的来源需要我们去注意，不仅仅是来源于我们的管理者，还要来源于我们的公司。
这是非常关键的一步，我们很多企业人在做绩效考核的时候，绩效考核的资料指标项很多，多的有七八个的，少的至少也有三四个，但是这里想跟大家明确的是我们做生产部门管理人员的绩效考核指标在精不在多。
作为生产部的管理人员，真正的业绩体现无非在三个方面，即效率、品质、成本。对应的就是人均产量、人均产值、材料产值比、人工产值比，材料产值、人工产值是体现成本的，人均产量是体现效率的，一次检验合格率是体现质量的。我们很多人认为把所有的指标项放上去这个管理者才能够做好，但现实是做不好，做过很多次实验，最后证明指标项多是做不好的。一方面因为一个数据指标项对应着一定的权重，一些不太重要的指标项，占的权重高了以后，自然重要的指标项占的权重就低。另一方面当一个管理人员他所有的指标他都在关注的时候，其实他的精力是没有那么多的。第三个方面就是这么多的资料指标项表面上看起来好像很完美，但是背后大量的资料统计工作，大量的分析工作，大量的考核动作，这样占用的精力、时间、资源都非常的大。
所以，生产部门管理人员的考核指标最多不要超过四个！
我们不要把计划达成率、员工流失率、装置加工率等等，所有能够靠上去的指标都靠上去，其实最关键的几个指标只有人均产量、一次检验合格率，这两个指标足矣。这些指标可以通过日事清上每日、每周的工作计划完成情况进行参考。
员工流失率等等这些很多不是生产部门管理人员能够去解决的，所以生产管理部门管理人员的考核指标项的确定，不要超过四个，真正想把考核有很好的落实，就应该是在在核心的那几个指标上下功夫。作为一个生产部的管理人员，如果品质有保障，效率没有问题，成本也控制得好，那其他的问题就可以通过职能部门的考核来解决，人员的流失率可以挂在人力资源部门的考核指标上面，装置加工率可以挂在技术部、装置部的考核指标上面。
关于流动：通过绩效考核建立正常的流动机制；为完善内控，对于关键、敏感岗位建立轮换制度；开展管理人员内部跨部门流动；，等。
管理人员考核权重比例：业绩考核 50％、能力考核约占30％、态度考核约占20％
评价尺度及分数优秀（10分）良好（8分）一般（6分）较差（4分）极差（2分）
1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4
2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）
4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性
5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况
1．业务知识技能、管理决策的能力 2
1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2
2．工作努力，份内工作非常完善
3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用
4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象
5．工作的责任感与对公司的奉献精神
1．服从工作安排，勤勉、诚恳，
3．守时守规，务实、主动、积极
4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言
5．工作精神面貌：是否乐观、进取
考评人签名本人：直属：经理：总经理：
评估得分工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2=分
（由人事提供资讯）Ⅰ.出勤：迟到、早退次×0.5+旷工天×4+事假天×0.5+病假天×0.2=分
Ⅱ.处罚：罚款/警告次×1+小过次×3+大过次×9=分
Ⅲ.奖励：表扬次×1+小功次×3+大功次×9=分
总分评估得分分-Ⅰ分-Ⅱ分+Ⅲ分=分
级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；
B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；
C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；
D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下
