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企业一年一度的人才盘点，第一是对组织的盘点，另一个就是对人的盘点。
●把战略地图转变成为人才地图，为组织与人才盘点提供清晰的方向；
●以人才地图为基准，外部招聘、内部培养并举，满足企业用人需要；
●完成组织结构、组织氛围、员工结构、人才质量等方面的盘点，实现对组织效率的提升；
●更新人才标准，识别高潜人才，行程关键岗位继任计划，构建动态的人才蓄水池；
●简历组织与人才盘点机制，并融入企业运营中，使人才管理支撑公司战略的落地。
●诊断企业发展阶段，指定契合企业生命周期的人才管理策略；
●构建动态的人才地图，定期迭代、更新人才地图；
●简历人才盘点流程——CARD，并将其融入企业运营之中。
●管理者的能力、下属的成熟度、工作的标准化程度、工作的条件、工作环境的变化情况；
●判断权责：直线职权、参谋职权，上一层对接下一层，不逾越管理。
3、盘点部门，通常将部门按照职能分三类：
1)、一线部门：直接产生效益的部门，如营销部；
2)、二线部门：为产生效益创造条件的部门，如技术部、测试部、运维部、宣传部；
3)、三线部门：为企业人员提供保障的后勤部门，如综合管理部、人力资源中心。
4)、盘点流程，盘点目前流程的合理性，是否存在冗余流程。因为一线部门是直接产生效益的部门，公司的资源、资金、人员上应向一线部门倾斜。
5)、盘点组织架构中的各部门对应的职责，以及改中心部门的领导应具备的综合能力素质，以便后对人才盘点时的契合度做胜任力的对标。
1、人才质量的盘点，这一标盘点仅仅是把员工放在独立的世界，对应他所在的行业的一个与公司本身无关的一个盘点，有别于和岗位的契合度的人才盘点。先将人员分类：技术研发（前端、后端、中台），设计、运营、数据、人力等；分为三个维度：态度、能力、绩效
态度：包括员工工作的积极性，员工主观能动性，主观意愿。
能力：个人素质、知识水平、技能水平、工作经验或者熟练度，就是员工有没有能力把工作做好或者说做好工作的可能性有多大。
绩效：员工在工作岗位上实际展现出来的成果，就是实际上有没有达成岗位要求的工作目标，有没有达到公司的要求，有没有把工作做好。
绩效评价：目标管理（MBO）、关键过程领域（KPA）、关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目标与关键成果法（OKR）、平衡积分卡（BSC）、360度评估、关键事件法、行为锚定法、行为观察法、加权选择法、强制排序法、强制分布法、直属领导评价等。
胜任力测评：用来测评员工的能力水平，所在这个岗位需要的能力和自身的能力的胜任度，各项指标的胜任度权重之后得出最终的胜任率。需要注意的是，这个人在这个岗位可能胜任度底但是自身的质量非常高，说明组织安排出现不合理。
专业或模拟测试：用来测评员工的态度及潜能，常见工具有：心理测试、性格测试、领导力测试、思维能力测试、专家访谈、角色扮演、管理游戏等。
v、为什么要把个人“自身质量”和“岗位契合度”两个类别的盘点分开计算呢？
我个人认为，现在人都注重自身的发展，公司需要当前该职位能力的人，所以就配备这样的，一旦这两个匹配度出现偏差了，那么有两种结果：一个是根据他的自身质量匹配更高级别的适合他的岗位，另一个结果就是公司现在没有这个坑将来1年内也不会出现这样的坑离职就是必然。合适的人用在契合的位置上，这个是两个独立人之间的恋爱关系。这个维度也可以作为预测离职概率上。
课程时间： 202 1年3月20日周六(9:00-16:30)
上课地点：北京
平衡计分卡与战略地图，精彩解读大师智慧，推动中国本土企业的战略化实践，实现公司目标，帮助上百家企业打通可持续盈利思维，聚焦目标，统一思想；帮助上千名HR和业务高管提升战略维度，达成职业升级。
3.组织系统梳理模型—打造企业有机生命体
1.战略目标制定工具——战略地图
张老师
《从管理者到培训师——实战TTT》
《从培训师到组织学习与发展专家——进阶TTT》
《上接战略下接绩效的培训体系》
《组织的诊断，组织发展与组织能力》
《战略人力资源管理与人力资本运营》
《HRBP的野蛮生长：如何成长为战略合作伙伴》
《战略绩效系统搭建工作坊-目标执行激励》
《管理层绩效能力提升与绩效文化》
《全面激励模型与敏捷激励模式创新》
《招聘致胜——基于招聘的组织能力构建》
《融炼智慧传递价值——服务礼仪工作坊》
《升级最高版本的自己——员工职业化》
《升级最高版本的自己——时间管理》
《升级最高版本的自己——职场思维》
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工作分析是人力资源工作的基础与前提，是公司开展招聘与配置、培训、绩效考核、薪酬设计及劳动管理五大人力资源管理板块的前提与基础，没有工作分析以及所得的结果——岗位描述（公司目前的岗位描述没有得到执行，科学性不高），就很难开展人力资源工作。所以，在完善人力资源管理之初，就要采用先进的方式对所有岗位进行分析，并得出岗位描述，从而走上以事设岗，以岗定编的轨道上来，也才能理清公司到底需要多少员工，需要什么样的员工，怎样有效的对不同的员工进行培训和激励。开展岗位分析工作，可以通过两种途径：一是借鉴和学习其他物业管理企业（比如武汉的百步亭社区）的先进经验，学结合本公司与社区的实际情况，公司自行开展此项工作。另一种途径就是委托专业的人力资源咨询机构完成。比较而言，这种途径比较快，方案也比较规范，得出的结果也较有科学性。开展此项工作还有一个优点就是，由于在开展岗位分析的过程中，公司大多领导、员工都要参与，容易引起各级领导的高度重视与支持。
（二）建立健全公司的人力资源管理制度
人力资源管理工作异常琐碎，没有科学的管理制度和清晰的管理流程，并且得到良好的贯彻与执行，很难达到预期的效果。对于万怡物业管理制度的建设，具体的可从以下几个方面开展：
1、招聘与配置：按照岗位编制需求，结合公司的实际与市场的供求关系，拓展内部招聘与外部招聘渠道，建立并完善甄选、转正、晋升、辞职等工作流程，由人事部门、用人部门、分管领导共同参与、逐级审批、严格把关。力争招聘“德才兼备、一专多能“的复合型人才。
2、培训管理制度：培训是保证完成现有工作并持续提高员工素质的重要渠道，也是激励人才、留住人才的有效措施。培训的难点是，培训要根据工作要求、员工自身条件、员工培训需求多方面考虑，采取灵活有效的培训方式，选择博学多才的培训讲师，并对培训效果进行严格的考核评估，方能达到培训的效果。
3、绩效考核制度：考核是人力资源管理不可缺少的必要。目前被广泛采用的考核方式有KPI、360度、平衡积分卡等方式。万怡物业必须结合行业特点及公司的实际情况，建立符合自己企业的考核机制，既要体现出公平、公正的原则，又要体现能者多劳、多劳多得的原则。鉴于物业服务公司的属性与特点，建议对创收部门采取结果导向型的考核方式，对于服务部门则可以采取行为导向型的考核方式。但是，无论采取哪种考核方式，都要体现出公正性与竞争性的特点。
4、薪酬福利制度：物业管理属于保本微利的服务性行业，经济基础与经济效益非常薄弱，这就决定了公司没有太多的资金投入到人力资源管理方面。在此情况下，公司招聘并能留住优秀的人才，必须建立合理的薪酬福利体制与激励机制，加强人情化管理。利用奖金、晋升、表扬、信任、授权、数字等多种方式激励公司员工，提高公司员工的归属感与自豪感，提高公司员工的工作积极性。
5、日常管理制度：逐步理顺日常的人事管理制度，比如加班制度、考勤制度、人事档案管理制度、保险管理制度、合同管理制度等等，每一项人力资源管理都能做到有规可寻。（三）优化人力资源结构
物业管理企业的产品就是服务，公司员工是提供“服务”的主体，由于物业管理行业的特殊性——生产与消费是同时进行的，所以员工的一言一行，不仅能够体现出员工自身的素质，还会影响到公司的发展与对外形象。所以，在人力资源管理过程中，必须优化现有的人力资源，全面提高公司员工，甚至是部分领导的管理水平与综合素质。对素质低下、效率不高的员工进行培训，培训之后仍达不到要求的，即可严肃处理。以此优化公司的人力资源队伍。（四）改善用工模式
公司的用工模式对于劳动合同、社会保险方面有着较大的风险。根据公司目前的经营收入，不可能按照国家的有关规定，全员交纳社会保险。但是，这不能等同于没有办法规避一些法律责任。根据管理板快与岗位性质，区分出核心人才、普通人员、辅助人员等。对于核心人员，则按照法律法规的有关规定实行聘用制度；对于普通人员，则可以实行外包或小时工用工制度；对于辅助人员，则完全实行对外承包的制度。这样，既降低了管理难度与人力成本，还提高了工作效率与经济效益。
物业管理由行政、保安、保洁、绿化、工程维修五大部门构成，每个部门都是独立运行且密不可分的，没有哪个部门能够完成所有的物业管理工作，也没有哪个人能够独立完成部门的工作，必须依靠一个坚不可摧、蓬勃朝气的经营团队。建立一个高效的团队，就要清楚员工的性格特点与学识结构，在此基础上合理地安排员工工作，用其之长，避其之短，为团队合作打下坚实的基础。
市场份额是靠竞争来取得，作为物业管理工作者，每天都抱着以前的老思想、老状态，面对日益更新的市场服务观念，最终的结果，就是被市场淘汰，退出该行业。只有在知识和信息不断发生变化的今天，形成一个组织学习的环境，才能让企业立于不败之地，首先，要确定学习的理念和方向，将学习作为一项工作任务，并与薪金与考核结合起来；然后，细化学习的内容，如：面对管理人员，除了所应具备的专业知识以外，还要有较强的人际交往能力和沟通能力，而人际交往和沟通，则通过学习和培训掌握其中的技巧；现在只凭一个“专业”已经不能满足企业的发展需求，企业在组织学习过程中，还应培训复合性员工，懂经营、懂技术又懂管理的员工，利用企业现有的资源，建立一个学习的机制，为企业今后的发展，提供不间断的“能源”。
